Eiendomsbransjens ledere om ledelse i krisetid

I sin bok av 2007, “The Black Swan: The Impact of The Highly Improbable”, definerte Nassim Nicholas Taleb en sort svane som en begivenhet som anses usannsynlig, men som forårsaker enorme konsekvenser. Koronakrisen er en slik sort svane – som påvirker samfunnet bredt, men ulikt. I denne krisen besitter ledere i eiendom en nøkkelrolle for hvordan deler av næringslivet skal kunne klare seg gjennom denne krevende tiden. Nedenfor følger ledernes egne ord om ledelse i krisetid, hvor vi tydelig ser konturer av lederskap som rekker ut over egen organisasjon.

Leif Øie, adm. direktør i GK Inneklima

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Korona-situasjonen har vært en såkalt snikende krise – som gradvis bygger seg opp. Viktig lederoppgave har vært å sette krise-stab tidlig nok, og være i forkant med alt informasjonsarbeidet. Det har vært viktig å være tydelig på at mennesker prioriteres først. Prioriteringsrekkefølgen har vært mennesker, miljø, dernest materiell. Viktig lederoppgave har vært å kommunisere mye. Krevende nok da vi ofte sitter med flere spørsmål enn svar. Inntil vi har svar så blir kommunikasjon omkring prosess viktig, slik at det er transparent hva det jobbes med. Det har være et stort informasjonsbehov blant de ansatte som har medført hyppige oppdateringer på intranettet / mail. Når vi ikke hadde noen «nyheter», så kommuniserte vi prosess. Det viktigste i krisehåndtering er å fortelle hvordan man jobber med og løser situasjonen. Videre har jeg vært opptatt av ikke å spekulere, men forholde meg til fakta og faglige råd fra helsemyndighetene. Vi har verifisert innkommende informasjon før vi har gått videre ut med den, enten intern eller eksternt. Krise er en øvelse i å holde hodet kaldt, men hjertet varmt!

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi har vært proaktive overfor kunder og samarbeidspartnere, og tidlig ute med forslag til hvordan arbeider kan fortsette under gode smittevernstiltak. Dette har gitt trygghet for våre kunder og samarbeidspartnere, så vel som for våre ansatte. Vi har også vært så heldige å bidra med vår renromskompetanse ved at vi bygget om to sengeposter på LHL-sykehuset på Jessheim til koronaisolat på 9 timer. På oppdrag fra Helsemyndighetene mottok LHL-sykehuset flypassasjerer som lander på Gardermoen med mistenkt smitte. De fleste som kom fra utlandet, ble sendt hjem til karantene eller plassert på et flyplasshotell, men de som hadde influensasymptomer måtte på isolat. To sengeposter ble til isolatavdelinger med 50–60 sengerom. Først og fremst fleksible ventilasjonssystemer med instrumentering som gjør at «ombyggingen» for en stor del kunne gjøres digitalt muliggjorde den rekordraske ombyggingen. Det gleder oss til også kunne bidra i den aktive krisen, men vi er selvfølgelig bekymret for de mer langvarige konsekvenser krisen vil få på bygge -og eiendomsmarkedet.

Tiril Haug Villum, adm. direktør i Pareto Bank

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Min aller viktigste oppgave nå er å være tett på bankens ansatte. Det handler om å dele informasjon på en strukturert måte. Vi har laget en god struktur for systematisk informasjonsdeling gjennom digitale møter i ledergruppen, på avdelingsnivå og for hele banken. Det handler også om å være menneskelig, vise forståelse og omsorg. Jeg er utrolig stolt og imponert over den fantastiske innsatsen våre ansatte nå gjør i en meget krevende situasjon. Hverdagen er fullstendig endret, de fleste arbeider hjemmefra, arbeidsmengden er stor og usikkerheten om den økonomiske utviklingen høy. Jeg har som mål å snakke med noen på teamet utover ledergruppen hver eneste dag for å være så tett på som mulig.

Som leder for en bank med 13,5 milliarder i lån til mellomstore bedrifter, så har det selvfølgelig også vært viktig å være tett på kundene. Vi har gjort en første gjennomgang av alle utlån for å få en oversikt og forståelse for hvordan kundene er berørt. Det har gjort det mulig for oss å tidlig komme i dialog med de kundene som er direkte rammet. Gjennom nærhet til kundene kan vi bidra til å finne gode løsninger.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Banker er av myndighetene definert som en av 14 samfunnskritiske funksjoner. En av bankenes aller viktigste oppgave nå er å yte kreditt til kredittverdige kunder. Pareto Bank er åpen. Vi gir lån og på denne måten bidrar vi til normalitet og til å holde hjulene i gang. Naturlig nok prioriterer vi eksisterende kunder, men vi har også gitt lån til nye kunder siden pandemien brøt ut. Som følge av stor usikkerhet om den økonomiske utviklingen er vår kredittpraksis skjerpet noe inn. Myndighetene har også valgt å gi bankene i oppgave å tilføre likviditet til små og mellomstore bedrifter under den statlige garantiordningen etablert i slutten av mars. Dette er en ordning hvor staten garanterer for 90 % av lån til bedrifter som er direkte rammet av virusutbruddet. Bankene er satt til å forvalte og administrerer ordningen. Pareto Bank har de siste ukene bevilget lån under ordningen til flere kunder som er direkte rammet av nedstengningen. På denne måten kan vi bidra til å hjelpe levedyktige bedrifter gjennom en periode med inntektsbortfall. Dette er vårt aller viktigste samfunnsoppdrag nå, og det oppleves som utrolig meningsfullt.

Marius Weydahl Berg, adm. direktør i COWI Norge

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Min oppgave er å gi ro, rom og retning. Ro gjennom tydelig kommuniserte tiltak. Rom som bidrar til handlekraft. Retning for prioriteringer og lederskap. Når man står overfor en krise av denne skalaen, handler det mye om grunnstrategi: Flykter du eller kjemper du? For meg har det vært viktig å velge en offensiv strategi. Til tross for de alvorlige konsekvenser i situasjonen, finnes det også muligheter. Det kan handle om nye markedsmuligheter innen bærekraft og grønn omstilling, mulighet til å bygge tettere bånd til kundene våre, og digitale utviklingsmuligheter. De som tilpasser seg, overlever. Jeg tror at de fleste utfordringene vi står overfor i denne krisen, ville ha kommet før eller siden. Hvis du flykter nå, flykter du også fra dine muligheter til å drive i morgendagens marked. Å ha en tydelig angrepsstrategi, og å få medarbeidere og ledere med på den tilnærmingen, har derfor vært grunnleggende.

Det neste punktet handler om medarbeiderskap og å være et medmenneske. For den viktigste grunnen til å kjempe, er våre medarbeidere. Uten dem er vi ingenting.  At vi i ledelsen viser at vi gjør det vi kan for at medarbeiderne skal ha et trygt og godt arbeidssted – selv midt i en krise – er avgjørende. Å bygge trygghet og samhold gjennom åpen kommunikasjon har derfor vært en viktig del av kampen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Først og fremst har alle våre medarbeidere lagt inn en enorm innsats for å kunne opprettholde produksjonen til tross for krevende situasjoner på hjemmebane. Dernest mener jeg at nær alle prosjektene vi jobber med, er av samfunnskritisk funksjon. Det være seg infrastruktur over og under bakken, å bygge ut bærekraftige transportløsninger, sørge for trygg vannforsyning, bygging av sykehus eller å utvikle nye ingeniørløsninger som lar oss komme ett steg foran i det grønne skiftet. Vi har holdt trykket oppe på prosjektene vi allerede hadde før krisen, og vi har vært aktive ute i markedet for å få ytterligere oppgaver. Når vi gjør jobben vår og bidrar til å få flere prosjekter i gang, sikrer vi også arbeid til entreprenørene, leverandører og de utførende som kommer senere i verdikjeden.

Bjørn Grepperud, adm. direktør i Insenti

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

For meg har det viktigste vært å skape trygghet i organisasjonen rundt den helt nye situasjonen som oppstod brått og vel ganske uventet fra en dag til en annen. Man sitter jo litt isolert fra livet der hjemme og lurer på om man har et prosjekt eller en jobb å gå til etter dette. Det er viktig å vise at organisasjonen fortsatt virker; at lederne i selskapet har tett kontakt og at vi løpende tar pulsen på alle prosjektene. Og inntil nå har de aller fleste byggeprosjektene og virksomheten generelt fortsatt nær som planlagt. Og for meg har det vært viktig å være  synlig, ikke gjemme meg bort på «gjemmekontoret».

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vårt viktigste bidrag er å kunne stille opp og gjøre det arbeidet  vi har påtatt oss i prosjektene, slik at ikke vi er med på å hindre noen virksomhet. Samtidig kan vi bidra vesentlig til hvordan man innretter seg smartere. Dette kan være ting som:

  • Hvordan holde på den utenlandske arbeidskraften som normalt drar hjem på påskeferie og blir satt i karantene ved retur?
  • Hvordan være med på å sikre leveranser til byggeplassene, for eksempel stål og armering.
  • Dreie innkjøpene til norske leveranser, da det er større usikkerhet knyttet til utenlandske leverandører.
  • Hvordan innrette byggeplassriggene slik at de ikke blir et sentrum for smitte?

Jeg ønsker å benytte anledningen til å rose alle byggeplassledere i vår bransje som har vært på jobben hver dag siden krisen oppstod. De har utsatt seg for en ganske betydelig risiko sammenlignet med oss som har sittet hjemme på teams. De har virkelig holdt hjulene i gang! Og så er det viktigste nå å planlegge Fase 2: Returen til kontoret. Og hvordan vi skal sitte, hvordan arrangere fysiske møter, renhold, kantinetjenester osv., mens vi venter på nye retningslinjer fra myndighetene.

Daglig leder Hans Ragnar Berg og Director People & Organisation Øyvind Sæther

Hva ser du som dine viktigste lederoppgaver under en krise?

De fleste beslutninger tas i usikkerhet. Nå må vi, mer enn noen gang tidligere, ta beslutninger og navigere uten et tydelig kart. Det er kanskje nettopp dette verdibasert ledelse handler om i praksis. Det spesielle ved dagens situasjon er at det er en krise som treffer verdenssamfunnet og enkeltindividet samtidig. Ingen er uberørt.

Vi anerkjenner at tiden vi er i, er tiden for å leve opp til verdiene våre og vårt medarbeiderløfte. De ansatte er det viktigste vi har. De må erfare at ledelsen gjør det vi kan for å trygge jobber, dele informasjon og gi retning. Vi forsøker etter beste evne å gjøre det vi tror er riktig. Ettertiden vil vise om vi lyktes eller ei. Et viktig prinsipp er at alle reaksjoner på situasjonen må anerkjennes på en ikke-fordømmende måte. Vi må erkjenne at folk opplever og reagerer ulikt på krisen. Noen blir redde og usikre, andre får kampånden over seg.

God kommunikasjon er en balansekunst mellom avveiing av for mye og for lite informasjon. Vi legger vekt på å være tett på, tydelige og oppriktige i det vi formidler. Det er vesentlig å trygge de ansatte og samtidig dra nytten av den kollektive kraften som kan oppstå når tidene blir usikre. Sist men ikke minst er det viktig å fokusere på daglig drift samtidig som vi fokuserer på nye muligheter og hvem vi skal være etter krisen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Et overordnet mål har i denne tiden vært å ta vare på flest mulig arbeidsplasser og bidra til at flest mulig kunder kommer seg igjennom denne krevende tiden. Vi har så langt unngått permitteringer, og takket være fantastisk innstilling og innsats fra våre kollegaer i RSM har vi tro på at vi sammen også skal lykkes med å holde alle i arbeid i perioden som kommer.

Likviditet er avgjørende for de fleste nå om dagen. Vi har derfor et ekstra fokus på at alle våre leverandørfakturaer betales senest på forfall samtidig som vi søker finne fleksible betalingsløsninger for de av våre kunder som trenger det. Idretten og kulturlivet har også blitt rammet hardt av Covid-19, og RSM har flere samarbeidspartnere innen idretten. I tillegg til å forskuttere allerede avtalt støtte for 2020 til flere av våre samarbeidspartnere innen idretten, har vi også økt vår støtte til Toppserielagene til Arna Bjørnar og Røa i form av en ekstraordinær engangsutbetaling til disse lagene i en krevende tid.

Jan-Henry Hansen, adm. direktør i OPAK

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Min familie har vært langsiktige eiere i OPAK i snart 60 år og våre voksne barn har samme engasjement for videreutvikling av eierskapet. Vi må ta høyde for at kriser kan dukke opp. Det er et av elementene i usikkerhetsanalysene ledelsen og styret gjennomfører årlig. Vi har vært ISO-sertifisert innen hhv. kvalitet siden 1995 og miljø siden 1999, og blir hele tiden utfordret på kontinuerlig forbedring. En konsekvens av dette er målet om å benytte gode tider til å forberede oss på eventuelle kommende dårlige tider/kriser, slik at vi kommer styrket ut av nedgangstidene.

Forberedelser handler bl.a. om å etablere en solid kundeportefølje, et godt økonomisk utgangspunkt, kontinuerlig utvikling av en sterk bedriftskultur og store IT-investeringer med påfølgende digitalisering. Nå er det krevende tider og vi er oppe til eksamen. Vi brenner for våre kunder og oppdragsgivere, og vil at hver enkelt medarbeider opplever å bli sett.

Trygge, informerte medarbeidere gir trygge kunderelasjoner. Våre operative ledere har derfor et stort handlingsrom og et relativt nøkternt antall kollegaer å lede. Det koster litt ekstra i gode tider, men er en god investering i disse krevende tidene. Vi er opptatt av jevn, tett og forutsigbar kommunikasjon. Det er viktig å utvikle rikelig med oppdaterte faktabaserte diskusjons- og beslutningsgrunnlag. Vi tenker langsiktig og er «operative i nå-tid». Å mene noe om hvor lang krisen blir er en utmattende gjettelek som kun sliter ut organisasjonen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi har så langt vært veldig heldige. Vi har behold god styringsfart, takket være offensive, profesjonelle kunder i offentlig og privat sektor og dyktige medarbeidere. Vi er en liten brikke i et større bilde, hvor alle deler av verdikjedene vi er involvert i strekker seg langt for å holde hjulene i gang. Det er motiverende og moro å få ta del i en «bred, løsningsorientert dugnadsånd». Vi kommer til å fortsette å strekke oss så langt vi bare kan – så lenge som det blir nødvendig.

Jan Arild Kingswick, adm. direktør i HR Prosjekt (HRP)

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Som leder i en krisesituasjon har det for meg vært viktig å være en pådriver og motivator for våre ledere og medarbeidere. Vi satte veldig raskt krisestab og har siden 12. mars hatt daglige videomøter som start på hver arbeidsdag. Her har vi gjennomgått daglige nyheter og bevegelser som påvirker vår situasjon, samtidig som vi har fått snakket om hvordan dette påvirker våre medarbeidere, og ikke minst deres arbeidssituasjon. Slik denne pandemien har påvirket samfunnet har det også hatt store konsekvenser for familielivet til mange av våre medarbeidere, og vi har hatt stort fokus på hvordan vi som selskap har kunnet bidra til å tilrettelegge for å håndtere disse utfordringene.

HRP har de siste årene jobbet aktivt med arbeidsmiljø og trivsel, og bare dager for krisen traff oss fikk vi den gledelige meldingen om at vi var sertifisert som Great Place To Work bedrift. Prosessene vi har vært gjennom i dette arbeidet har vært utrolig fruktbare, og vi ser at trivsel, tillit og engasjement er viktige elementer for å holde en positiv holdning når kriser treffer oss. Som leder er det givende å oppleve det jeg har gjort i denne fasen, hvor dedikerte og engasjerte medarbeidere virkelig viser at de bryr seg og presterer på høyt nivå og med en fantastisk holdning. Optimisme og humør preger hverdagen på tross av mange endringer og utfordringer i hverdagslivet. Jeg trives med utfordringer og vurderer at min viktigste funksjon i en slik situasjon er å være en katalysator for våre ledere og medarbeidere, der jeg forsøker å holde motivasjonen oppe og la våre grunnleggende verdier rundt raushet, humør og arbeidsglede prege arbeidsdagene.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

HRP har en visjon om å være en norsk samfunnsbygger. I dette legger vi at vi som selskap har vår kjernevirksomhet knyttet til viktige samfunnsoppgaver som bidragsyter til å bygge og vedlikeholde viktige samfunnsstrukturer som infrastruktur, skoler, helsebygg og andre offentlige formålsbygg. I en krise som vi har nå blir samfunnet påført store kostnader i form av at næringsliv og offentlige tilbud må stenges ned, med påfølgende store økonomiske konsekvenser både for enkeltmennesker og for vår nasjonale økonomi. Vi bidrar og har hoveddelen av vår virksomhet knyttet til offentlige oppdragsgivere som er byggherrer for alt fra vei og baneprosjekter og til bygging av alle typer offentlige bygg. Vår bransje innen bygg og anlegg har vist seg å være et viktig instrument for å motvirke slike kriser da vi bidrar til en motkonjunktur i nedgangstider. Å bruke penger på offentlige bygg og anleggsprosjekter bidrar sterkt til å opprettholde arbeidsplasser og kjøpekraft, og jeg vil benytte anledningen til å berømme offentlige byggherrer for å virkelig ha stått frem og tatt ansvar i den situasjonen vi alle står i nå. Vi har i den siste tiden jobbet med en stor menge anbud og tilbud på spennende prosjekter for våre kunder, og disse vil gi viktige bidrag til at landet vårt skal kunne komme gjennom dette på best mulig måte.

Sonja Horn, adm. direktør i Entra

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Vår viktigste oppgave i en slik krise er å sørge for å verne om liv og helse og bidra med det vi kan for å begrense smittespredning. Samtidig skal vi sørge for at vi opprettholder en mest mulig normal drift av virksomheten. Det har vært viktig å skaffe oss et raskt overblikk over hvordan krisen påvirker ulike deler av verdikjeden, forstå risikopunkter og etablere og iverksette beredskapsplaner.  Vi har fokus på å ta kortsiktige beslutninger når det stormer som verst slik at vi ikke låser inn langsiktige effekter i et marked som er svært uoversiktlig. Dette gir oss fleksibilitet til å tilpasse og justere kurs etterhvert som vi får bedre oversikt.

God, hyppig og ærlig kommunikasjon er viktig. Med ansatte, kunder, banker og investorer. Internt er det viktig å være en synlig, trygg og samlende leder og sørge for at alle er godt informert om hvordan dette påvirker ansatte, kunder og selskapet. Hele ledelsen har prioritert å delta i digitale avdelingsmøter i organisasjonen for å forklare situasjonen og hvordan vi jobber for å sørge for at selskapet skal komme seg gjennom krisen, og hva hver enkelt kan bidra med. En viktig dimensjon i kommunikasjonen har vært å uttrykke takknemlighet for den fleksibiliteten vi har opplevd i organisasjonen, og samtidig vise forståelse for at mange opplever det som krevende å sjonglere hjemmekontor med barnepass, hjemmeskole og annen hverdagslogistikk. Vi opplever at vi har en svært motivert gjeng som strekker seg langt og viser evne til å tilpasse seg nye arbeidsformer, og til dels også utføre andre arbeidsoppgaver der hvor det trengs.

Vi har også prioritert å ha en tett dialog med våre kunder og leverandører for å forstå hvordan krisen påvirker dem, og hvordan vi best jobber sammen gjennom krisen. Vi er en langsiktig samarbeidspartner som jobber løsningsorientert med kunder og leverandører for å bringe oss gjennom krisen sammen. I en situasjon med betydelig uro i kapitalmarkedet er det kritisk å sørge for at selskapet har tilstrekkelig tilgang på likviditet. Entra har en gjeldsportefølje med spredt forfallsstruktur og selskapet har tilstrekkelig kommiterte kredittrammer til å stå imot denne type sjokk. Det har vært en viktig prioritet å sørge for at våre bankforbindelser og eiere er oppdatert på hvor godt rustet selskapet er til å stå igjennom krisen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi forsøker å opprettholde mest mulig normal drift og jobber nå med digitalsamhandling i hele selskapet. De fleste av våre ansatte er på hjemmekontor og vi har driftspersonell tilgjengelig i vaktordning på byggene våre. Vi har i nært samarbeid med våre kantine- og renholdsleverandører igangsatt ekstraordinært renhold samt tiltak for å hindre smittespredning i våre kantiner og fellesarealer. I en tid med endrede arbeidsformer og redusert tilstedeværelse på kontorplassen, har vi som alltid fokus på rasjonell bruk av energi og god driftsøkonomi. Vi har også fokus på å fremskynde vedlikeholds- og ombyggingsprosjekter som nå kan gjennomføres med mindre sjenanse for våre kunder.

Alle våre byggeprosjekter opprettholder normal aktivitet, og det er foreløpig ikke meldt om vesentlige forsinkelser i noen av våre prosjekter. Det er innført hygienetiltak i alle byggeprosjekter både i forhold til håndvask, omkledning/garderober, renhold og spiserutiner mm. Vi jobber også videre med våre utviklingsprosjekter med en ambisjon om å starte nye byggeprosjekter som kan bidra til aktivitet i byggenæringen.

Anders Gregersen, adm. direktør i Neptune Properties

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

I Neptune startet vi raskt med å kartlegge konsekvensene av krisen på kort og lengre sikt gitt ulik varighet på krisen. Basert på den scenaioanalysen får man løftet blikket og samtidig et godt verktøy for å kommunisere og forventingsstyre egen organisasjon og samarbeidspartnere. Informasjonsbehovet vil alltid være stort, men ulikt for hver enkelt når kriser som dette oppstår, men jeg forsøker å gi jevnlig informasjon, samtidig som jeg alltid er tilgjengelig. I tillegg er jeg opptatt av at vi skal bruke perioden vi står midt oppi til å forberede oss og prosjektene våre så vi står best mulig rustet når vi kommer gjennom krisen. Det å klare å ha fokus på den langsiktige verdiskapningen samtidig som vi vurderer kortsiktige tilpasninger tror jeg er nøkkelen for å styre gjennom denne, som tidligere kriser.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Neptune Properties har ca 20 prosjekter under utvikling i Oslo og vi fortsetter utvikling av de prosjektene der vi opplever god respons og fremdrift fra rådgivere og offentlige myndigheter. P.t er vår opplevelse at det jobbes svært godt av veldig mange i disse tider, og at fremdriften i de fleste prosjektene ikke er vesentlig svekket så langt i krisen. I tillegg forsøker vi å bidra konstruktivt inn mot entreprenører på byggeplassene våre for at drift og aktivitet kan kunne skje mest mulig upåvirket gjennom å tiltak rundt smittevern, samt sikre leveranser og innsatsfaktorer for fortsatt full drift og overlevering til boligkjøperne som planlagt.

Andreas Jul Røsjø, adm. direktør i Møller Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Hyppig, transparent informasjonsflyt ut til hele organisasjonen og opp mot Styret, og å raskt sette en struktur for å jobbe taktisk og operativt, med større krav til delegert beslutningsmyndighet. I denne krisen har vi erstattet normal ledergruppeagenda med en utvidet midlertidig beredskapsledelse, hvis formål har vært å identifisere og agere på personalmessige, finansielle og operasjonelle effekter. De viktigste oppgavene har vært å skaffe oversikt over og styrke likviditetssituasjonen, få oversikt over og bistå utsatte leietakere og agere på de konsekvenser pågående utviklings- og byggeprosjekter har lidd under. Som leder er jeg opptatt av å skape forutsigbarhet og trygghet for de ansatte, og i dette tilfellet har det også vært viktig å gjøre tiltak for å motvirke smitte- og sykdomssituasjon.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vårt viktigste bidrag er å opprettholde aktivitetsnivået og videreføre løpende leverandørforhold, også i tidligfaseprosjekter, selv om det kunne vært fristende å «knipe ned» i usikre tider. Vi har også tatt likviditetsbelastningen for et stort antall leietakere som er rammet av koronakrisen, samt avtalt leieutsettelser og i noen tilfeller leiereduksjon. PiiR på Skøyen er et av utviklingsprosjektene våre som rammes ved forsinket utleiestart. Dette boligutleiekonseptet tilrettelagt for aktive godt voksne (61 leiligheter) har vi isteden midlertidig tilbudt helsetjenestene i beredskapsplanleggingen.